Oshkosh CIO Anu Khare sur la recherche de valeur par l'informatique

Jun 02, 2023

Le chef informatique du fabricant de camions spécialisés voit la transformation technologique être alimentée par une concentration constante sur l'adéquation stratégique et la valeur client - et une implication passionnée de l'entreprise.

Dans son rôle de vice-président senior et CIO d'Oshkosh Corp., Anu Khare dirige le programme d'entreprise intelligente du fabricant de camions spécialisés, qui comprend la science des données et la pratique de l'intelligence artificielle, la fabrication numérique, la cybersécurité et les services partagés technologiques pour stimuler les activités basées sur la technologie. transformation.

Khare, un CIO Next 50 Tech Leader de Forbes et Chicago CIO of the Year ORBIE, dirige une équipe de technologie numérique primée qui alimente la croissance commerciale et les efforts d'innovation d'Oshkosh. Récemment, ils ont reçu leur cinquième prix CIO 100 consécutif ainsi que les 100 meilleurs lieux de travail en informatique.

Lorsque nous avons parlé pour le podcast Tech Whisperers, Khare et moi avons eu la chance d'explorer tous les angles de ce travail d'innovation, des produits et services au numérique en passant par les nouveaux modèles d'engagement et les processus stratégiques à l'expérience des employés. Ensuite, il a partagé un peu plus sur les facteurs de succès qui permettent à son équipe de se concentrer sur le laser et de créer constamment de la valeur commerciale.

Dan Roberts : Vous utilisez le cadre « VSP » pour résumer ce qui motive votre équipe et votre succès. Pouvez-vous déballer ce que c'est et comment cela sert de cadre directeur ?

Anu Kharé : VSP est synonyme de valeur, d'adéquation stratégique et de sponsor passionné. Le cadre est lié à ma philosophie fondamentale qui consiste à laisser le coût, la valeur et le client décider de ce qui est précieux et de ce qui ne l'est pas pour nos clients.

Nous n'avons pas commencé avec VSP, mais il a évolué en tant que cadre directeur, lorsque nous avons examiné notre processus d'activation de portefeuille et nous nous sommes demandé quelle est la manière la plus simple d'aborder la gestion de portefeuille de projets ? Tout d'abord, nous avons décidé de nous concentrer sur la valeur. Nous avons commencé à travailler avec les sponsors commerciaux pour déterminer où et quel impact la technologie aura sur l'entreprise. Nous validons ensuite avec la finance, et si elle a une épargne difficile, elle obtient la priorité n°1 en termes d'investissement.

L'accent mis sans relâche sur la valeur mène également au deuxième point, qui est l'adéquation stratégique. Le projet peut être précieux, mais dans toute organisation, la liste des choses que l'organisation peut faire est toujours plus longue que ce que l'organisation peut ou devrait se permettre. C'est une discussion sur l'allocation de capital ? Nous nous concentrons donc sur l'adéquation stratégique. Parce que j'ai une compétence sur les stratégies commerciales globales d'Oshkosh et que les responsables informatiques de mon unité commerciale ont une compétence sur les stratégies au niveau de l'unité commerciale, ensemble, nous sommes en mesure d'établir des priorités conformément à la stratégie commerciale. Par exemple, si une unité commerciale souhaite améliorer ses ventes sur le marché secondaire, nous devrions avoir un projet qui l'aide à améliorer ses ventes et ses marges sur le marché secondaire comme l'un de nos projets prioritaires. Mais si nous nous concentrons sur autre chose, ce n'est pas stratégique.

La troisième chose sur laquelle nous nous concentrons est les sponsors commerciaux passionnés - des personnes qui sont prêtes à consacrer leur temps, leur argent et leurs ressources pour faire réussir un projet. S'ils ne sont pas passionnés par ce projet particulier, il nous manque quelque chose ici. Soit la valeur est manquante, soit notre adéquation stratégique est manquante, soit le timing est manquant.

Généralement, ce qui se passe dans l'informatique, les projets sont retardés à cause de l'informatique mais aussi à cause de la disponibilité des ressources de l'entreprise. En se concentrant sur ces trois éléments combinés, les sponsors commerciaux sont vraiment excités car cela va avoir un impact sur leurs KPI, et les principaux chefs d'entreprise sont très heureux car cela correspond à leurs priorités stratégiques. Et puisque c'est à la fois leur priorité, ils veulent y investir de l'argent et des ressources. Nous avons également constaté que l'engagement de sponsors passionnés a contribué à raccourcir le calendrier des projets.

Ces trois éléments ne sont donc qu'un résumé de la façon dont nous évaluons les projets, dont nous proposons des initiatives et dont nous investissons notre temps et nos ressources.

Avec le VSP comme contexte, pouvez-vous décrire vos grands thèmes de transformation numérique ?

Nos thèmes de transformation peuvent être classés en trois groupes : l'activation commerciale, l'activation technologique et la maîtrise du numérique.

Du côté de l'habilitation des entreprises, notre objectif a été d'appliquer des technologies avancées telles que l'analyse/l'IA, l'automatisation intelligente et les solutions de fabrication numérique - telles que l'AR/VR, la vision par ordinateur - pour repenser et réimaginer notre fabrication, notre chaîne d'approvisionnement et nos clients numériques. expérience.

Du côté de l'habilitation technologique, les principales initiatives ont porté sur la création de capacités de cloud, d'apprentissage automatique et d'automatisation et sur la modernisation de la pile technologique telle que l'ERP.

Le troisième thème est la création d'un savoir-faire numérique, y compris le perfectionnement et la requalification de la main-d'œuvre commerciale et informatique. La transformation numérique sera réussie si nous avons le sens des affaires et une équipe commerciale qui s'y connaît en numérique.

Vous êtes bien considéré dans l'industrie pour avoir l'une des principales stratégies de données. Pouvez-vous nous donner un aperçu de ce que cela implique?

Il y a vraiment quatre parties dans notre stratégie de données : alignement sur le cadre, concentration sur les priorités basées sur la valeur, avoir une infrastructure, et talent et inclusivité.

Je ne voulais pas créer de framework, j'ai donc utilisé le Delta Framework de l'industrie pour évaluer l'état actuel et définir l'objectif de maturité. Je pense que c'est bien considéré et que cela rend le vocabulaire très standard dans l'organisation. Voilà donc l'alignement sur le cadre. Le deuxième élément était l'alignement sur où se trouve la valeur et sur quoi nous nous concentrons. Vous pouvez appliquer l'analyse partout et nous l'appliquons dans de nombreux endroits, mais elle doit être appliquée aux problèmes stratégiques de l'entreprise.

Par exemple, nous consacrons nos efforts d'analyse à la chaîne d'approvisionnement, à la fabrication, aux ventes et au marché secondaire. Ensemble, ces trois éléments constituent les principaux éléments constitutifs de notre flux de revenus et de marge. Ainsi, avec ces trois domaines d'intérêt, nous nous sommes alignés sur l'opportunité spécifique à saisir et sur l'endroit où nous passons notre temps.

La troisième chose est l'alignement sur une pile technologique des plus modernes, car vous devez vous assurer que la technologie ne devienne pas un obstacle pour vous. C'est donc là que nous avons standardisé la capacité Microsoft Azure Stack, cloud et analytique.

La dernière pièce est d'avoir une stratégie de talent qui est profonde, mais qui est également inclusive. Et ce que je veux dire par profond, c'est que nous avions besoin de développer des capacités en science des données parce que nous ne l'avions pas, alors nous avons embauché de l'extérieur, mais nous l'avons également ouvert à toute personne non scientifique qui a une passion. Un exemple était un analyste de notre équipe juridique. Cette personne était très passionnée par la science des données, et lorsque je faisais une tournée de présentation, la personne m'a dit : « Puis-je rejoindre votre équipe ? » La passion était là, ils avaient envie d'apprendre et ils sont devenus membres de mon équipe.

La deuxième partie de la stratégie des talents est l'inclusivité, et c'est là que nous nous concentrons sur l'analyse en libre-service à l'aide de Power BI. Nous voulions faire savoir que ce n'était pas de l'informatique - nous devrions responsabiliser nos hommes d'affaires. Notre équipe a donc créé une formation personnalisée avec des exemples Oshkosh en direct, ce qui la rend facile à comprendre pour les gens. Aujourd'hui, nous continuons de constater une croissance significative de l'adoption de l'analyse en libre-service. La mesure que nous utilisons pour l'adoption de l'analytique est la croissance des licences Power BI et l'impact opérationnel créé par l'analytique.

Vous parlez d'emmener les gens sur le chemin de la conversation. A quoi cela ressemble-t-il?

Ce que nous faisons également en stratégie de données, et dans tous les domaines de la transformation numérique, c'est du storytelling. Nous avons commencé notre voyage avec une approche de cas d'utilisation. Lorsque nous terminons un cas d'utilisation, nous écrivons sur un pager quel était le problème commercial, comment il a été résolu et son impact commercial, et incluons toute représentation visuelle. C'est juste une diapositive PowerPoint qui décrit toute l'histoire. Nous partageons et communiquons largement cela, et cela suscite de l'intérêt. Si vous avez une histoire et qu'elle peut s'appliquer à une unité commerciale, pourquoi pas à d'autres. Cela agit comme un effet multiplicateur.

Un autre processus que nous utilisons s'appelle les réunions d'initiative interentreprises où, chaque trimestre, nous partageons des cas d'utilisation clés. Nos 100 principaux dirigeants et nos PDG et présidents d'entreprise en font tous partie. Nous invitons les personnes qui utilisent ces modèles d'analyse à raconter l'histoire. Lorsqu'ils racontent la vraie histoire, cela ne vient pas de nous; ça vient d'eux.

Notre PDG s'assure également que lors de sa réunion générale mondiale, il tisse une histoire sur l'analyse et l'automatisation. Il est si doué pour traduire la technologie en mots simples, et ses mots sont très puissants. Lorsque j'ai présenté la formation pour nos 350 meilleurs leaders en analyse, il s'agissait d'un cours en ligne avec trois ou quatre modules, et il était le plus grand défenseur de tous les forums. Il a suivi le cours et, par son exemple, il a expliqué pourquoi c'est important pour l'entreprise.

Il est clair que vous abordez toutes ces choses en tant que l'un des douze dirigeants de l'entreprise d'abord et en tant que CIO ensuite. Est-ce ainsi que vous le voyez?

Oui c'est le cas. En tant que cadre supérieur de l'entreprise, je me concentre sur les opportunités commerciales et la valeur qui peuvent être capturées grâce à la technologie. Je me considère ici pour aider nos employés et notre entreprise à atteindre les objectifs de leurs parties prenantes. Notre base d'employés devrait avoir une expérience agréable avec la technologie, et nos entreprises devraient obtenir un retour sur le dollar. C'est le subconscient qui me motive.

Pour en savoir plus sur la façon d'innover avec succès et de générer de la valeur commerciale, connectez-vous au podcast Tech Whisperers.